Seit ich die Position des Personalvorstands vor gut 4,5 Jahren übernommen habe, hat sich im Unternehmens- umfeld, in meiner persönlichen Umgebung, innerhalb unserer Gesellschaft, aber auch im Bereich der personal- politischen Herausforderungen Einiges getan.

Zu meiner Aufgabe heute gehört viel mehr die strategische Gesamtausrichtung im People Management als das tägliche Reagieren auf kurzfristige Problemstellungen. Mich darauf einzustellen fiel mir anfangs nicht unbedingt leicht. Darüber habe ich an anderer Stelle in meinem Blog schon berichtet. Als mir jüngst ein Kollege die Frage stellte: „Macht dir deine Arbeit eigentlich noch Spaß?”, kam mir der Gedanke, an dieser Stelle eine Art Zwischenbilanz zu ziehen.

Dazu ein klares Statement: „Ja, meine Arbeit macht mir Spaß, und das jeden Tag mehr!”

Mag abgedroschen klingen und man könnte denken,  „muss er ja sagen”, dem ist aber nicht so.
Aber was ist es denn jetzt genau was mich so fesselt?

Hier zwei Beispiele:

1)    Ein ausgezeichnetes HR-Team
Ich arbeite heute mit einem ausgezeichneten HR-Team zusammen, das hervorragende Kompetenzen und Fähigkeiten besitzt. In den Aufbau dieser sehr guten 30-köpfigen Mannschaft habe ich viel Energie investiert und ich bin fest davon überzeugt, dass dies ein weiterer notwendiger Schritt war in unserem Bestreben „move to the better”. Ein wichtiger Bestandteil meines Leadership-Verständnisses ist, dass es für außergewöhnliche Ergebnisse auch sehr gute Mitarbeiter braucht. Deshalb ist es wichtig, in eine optimale Entwicklung der Mitarbeiter zu investieren. Unser HR-Team freut sich heute über positives Feedback unserer internen Kunden, wir haben hier also gemeinsam den richtigen Weg eingeschlagen.

2)    Wir treiben Dinge voran!
Zudem haben wir uns in den letzten 12 Monaten intensiv mit dem Thema „Strategic Workforce Planning“ beschäftigt. In diesem Bereich haben wir während meiner „Amtszeit“ spürbare Entwicklungen angestoßen und umgesetzt. Unsere neue HR-Direktorin Gabriele Fluck (siehe Blogbeitrag vom 26.8.2011) hat hier den Lead. Folgende Schwerpunkte wurden in den Fokus gestellt:

A. Talente aus den Restaurants fördern:
Wir unterscheiden in der quantitativen und qualitativen Betrachtung der Bedarfe die Restaurants (ca. 64.000 Mitarbeiter) und die sogenannten Service-Center-Bereiche (regionale Niederlassungen der Company, ca. 650 Mitarbeiter), behalten aber im Blick, dass in der Talentbetrachtung das Restaurant oftmals als Kaderschmiede für unsere Service Center fungiert.

B. Maßgeschneidertes Recruiting:
Wir stellen sicher, dass wir durch eine angemessene Zahl von gezielten Maßnahmen, jetzt und in Zukunft, ausreichend Mitarbeiter in Quantität und Qualität für beide Bereiche haben. Dazu gehört eine Recruiting-Strategie, die auf Social Media genauso setzt wie auf den klassischen Bewerbungsweg. Wir schreiben unseren Bewerbern nicht vor, welchen Weg sie zu uns nehmen, sondern wir bieten allen Zielgruppen eine maßgeschneiderte Möglichkeit. Und bei einem Mitarbeiterbedarf von ca. 25.000 Personen im Jahr nur für unsere Restaurants und die unserer Franchise-Nehmer haben wir im Recruiting alle Hände voll zu tun. Übrigens binden wir unsere Franchise-Nehmer in die allgemeine Talentfindung mit ein. So können sich deren Mitarbeiter unkompliziert auf unsere offenen Stellen (in der Unternehmenszentrale sowie den regionalen Service-Centern) bewerben und selbstverständlich an allen unseren Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten teilnehmen. Ich denke, dies ist für ein Unternehmen, bei dem die Franchise-Nehmer ca. 80% der Restaurants führen, ein wichtiges Detail.

C. Strukturierte Nachfolgeplanung:
Wir schaffen einen strukturierten und auf Kompetenzen basierten Nachfolgeplanungsprozess im Unternehmen, der mit der Talentsuche im Restaurantbereich beginnt und mit der Benennung von Toptalenten für europäische und globale Positionen nicht zu Ende ist.

Mittlerweile sind wir gerade hier ein gutes Stück vorangekommen. Das lässt sich z. B. auch daran messen, dass sich unser 25-köpfiges Leadership-Team einstimmig zu diesem von HR gesteuerten Bottom-Up-Prozess bekannt hat und ihn unterstützt – zuvor existierte hier ein Top-Down-Auswahlverfahren.
So haben Parallelnachfolgeplanungen ein Ende gefunden und Beförderungen sind noch transparenter geworden. Entscheidend ist es, zum richtigen Zeitpunkt die People-Themen zu definieren, die Businessrelevanz haben. Ich habe die Erfahrung gemacht, sich lieber intensiv auf weniger Themen zu konzentrieren. Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Denn nur mit dem richtigen Fokus kann man Dinge im Unternehmen nachhaltig nach vorne bringen.

Ein gutes Team, relevante Schwerpunkte setzen und Dinge vorantreiben – und der Spaß hört nicht auf, versprochen!