Gastbeitrag von meinem Kollegen Marcus Lettschulte.

Ehrlich gesagt hätte ich nie gedacht, dass ich mich in meinem Leben irgendwann für das Thema Datenschutz verantwortlich zeigen werde.

Am Anfang war es nicht mein Lieblingsthema und ich musste mich schon sehr disziplinieren hier souverän aufzutreten. Heutzutage freue ich mich auf die regelmäßigen Updates, die ich zu diesem Thema bekomme. Dies liegt im Wesentlichen an unserem professionellen Datenschutzteam mit Marcus Lettschulte, der einen Gastbeitrag für meinen Blog vorbereitet hat. Lesen Sie selbst:

Marcus Lettschulte, Datenschutzbeauftragter bei McDonald’s

„McDonald’s und Datenschutz?“ „Wir sind doch kein Online-Händler oder eine Bank mit sensiblen Kundendaten – wir verkaufen doch nur Burger und Pommes.“ „Puh, schon wieder so ein Mode-Thema, das uns nur Arbeit macht und keinen Nutzen bringt.“

Dies waren typische Reaktionen als ich Mitte 2010 zum Datenschutzbeauftragten bei McDonald’s Deutschland bestellt wurde. Wolfgang Goebel hatte mich gebeten, diese Aufgabe zusätzlich zu meiner Tätigkeit als stellvertretender Leiter der Rechtsabteilung zu übernehmen.

Warum? Natürlich wurde das Thema Datenschutz bei McDonald’s auch zuvor schon ernstgenommen und natürlich gab es auch zuvor schon einen Datenschutzbeauftragten. Aber, wie bei vielen anderen Dingen ebenso, wollten wir uns auch hier an dem Motto messen lassen: Nichts, was man nicht noch besser machen kann – oder heutzutage sogar besser machen muss. Die Welt hat sich (vor allem technisch) radikal geändert seit Inkrafttreten des guten alten Bundesdatenschutzgesetzes in den 70er Jahren. Egal, ob man es nun Verunsicherung oder einfach nur Sensibilisierung nennen möchte, jedenfalls hat der Datenschutz auch in der öffentlichen Aufmerksamkeit einen völlig anderen Stellenwert als noch vor wenigen Jahren. Mit nahezu atemberaubender Geschwindigkeit haben sich neue Mediengewohnheiten entwickelt. Das (sog.) Social Web ist hier sicherlich derzeit das aktuellste und am heißesten diskutierte Thema – würde es sich bei den Mitgliedern um Einwohner handeln, wäre Facebook das drittgrößte Land der Erde. Dies bringt natürlich auch datenschutzrechtliche Herausforderungen mit sich. Die aktuelle Diskussion um den „Facebook Like-Button“ ist dabei nur ein Beispiel unter vielen. Es ist allerdings richtig und wichtig, dass diese Diskussionen geführt werden, da den Usern nur so deutlich vor Augen geführt werden kann, was sich hinter der einen oder anderen Funktionalität möglicherweise tatsächlich verbirgt. Nämlich erst dann, wenn ein User aktiv weiß, was wirklich passiert, kann er für sich entscheiden, ob er die Angebote trotzdem weiter wahrnehmen möchte oder nicht. Wie er sich dann entscheidet, ist individuelle Geschmackssache und Ausdruck der Selbstbestimmung; wichtig ist nur, dass es immer eine bewusste, aufgeklärte und freiwillige Entscheidung ist – und es liegt an den Unternehmen, hierfür eine transparente und absolut ehrliche Entscheidungsgrundlage zu schaffen.

Ehrlichkeit und Authentizität gehören bei McDonald’s zu den unabdingbaren Grundpfeilern – trotzdem war es eine besondere Herausforderung, eine „echte“ und nachhaltige Akzeptanz für das Thema Datenschutz zu schaffen. Anders als bei Optimierungen in der Küche, schönen neuen Restaurantdesgins oder attraktiven neuen Marketing-Promotions, erschien das Thema Datenschutz vielen zunächst eher „uncool“.

Nachdem ich eine junge Syndikusanwältin in Vollzeit für die Unterstützung im Bereich Datenschutz gewinnen konnte, starteten wir gemeinsam mit der Arbeit oder, wie man heute so schön sagt, dem „Relaunch“. Selbstverständlich gibt es auch bei McDonald’s zahlreiche Datenschutz-Themen. Im Mittelpunkt stehen hier sicherlich zunächst die persönlichen Daten unserer Mitarbeiter. Aber auch mit den Daten unserer Gäste muss transparent, korrekt und verantwortungsvoll umgegangen werden. Als Beispiele seien hier nur die vermehrte Akzeptanz bargeldloser Zahlungsmittel oder unser „Junior Club“ genannt, immerhin einer der größten Clubs dieser Art in Europa. Für sämtliche dieser Bereiche konnten wir Wolfgang Goebel relativ rasch bestätigen, dass alles im „grünen Bereich“ ist.

Als großer Franchise-Geber hatten wir von Anfang an auch unsere Franchise-Nehmer, die ihre Restaurants ja als selbständige Unternehmer betreiben, im Auge. Ein echter Verkaufsschlager war hier ein völlig neues Schulungskonzept („My Datenschutzbeauftragter“), das wir individuell für das McDonald‘s System „erfunden“ haben. In diesen Schulungen werden qualifizierte Mitarbeiter von Franchise-Nehmern zu deren internen Datenschutzbeauftragten ausgebildet. Wir haben bei der Entwicklung dieses Konzeptes streng darauf geachtet, dass die Inhalte pragmatisch und in der Praxis unmittelbar verwertbar sind. Ohne einen solchen Pragmatismus wird es in der Realität nämlich nie gelingen, einen wirksamen Datenschutz auch wirklich in die Fläche und an den Mann zu bringen. Komplexe Lösungen mögen akademisch zwar manchmal wertvoller sein, leiden aber oft darunter, dass sie im wirklichen Leben von niemandem vernünftig berücksichtigt werden (können).

Mehr (Überzeugungs-)Arbeit hatten wir dagegen beim Thema „Videoüberwachung“ zu leisten. Auch wenn nur einige unserer Restaurants überhaupt Videoanlagen einsetzen (um die Sicherheit der Mitarbeiter zu gewährleisten), so haben wir doch Anlass gesehen, unsere Spielregeln für den Einsatz von Videotechnik zu aktualisieren und hier und da auch enger als bisher zu fassen. Dies hat nicht nur Stürme der Begeisterung hervorgerufen. Meine Kollegin und ich haben deshalb viele Tage und Stunden damit verbracht, in Präsentationen und vor allem Einzelgesprächen Werbung für die neue „Video-Policy“ zu machen.

Von Beginn an war die größte Herausforderung für uns, ein Problembewusstsein und eine innere Akzeptanz für das Thema Datenschutz zu schaffen – sowohl bei unseren eigenen Mitarbeitern als auch bei unseren Franchise-Nehmern. Datenschutz kann nur aus Überzeugung gelebt werden – alles andere ist ein Lippenbekenntnis, das sich früher oder später auch als solches entpuppen wird. Genau dieses „Sich-in-die-Tasche-lügen“ wollten Wolfgang Goebel und ich uns aber nie erlauben. Ja, es braucht eine gewisse Geduld. Nein, es gelingt nicht immer auf Anhieb. Aber am Ende des Tages sind wir doch ein wenig stolz darauf, dass wir glauben, viele Leute tatsächlich davon überzeugt zu haben, dass Datenschutz kein Störfaktor für einen erfolgreichen Restaurantbetrieb ist. Im Gegenteil; der verantwortungsvolle Umgang mit persönlichen Daten wird mehr und mehr zu einem Wettbewerbsfaktor. Gäste und Kunden werden sich zukünftig verstärkt diejenigen Unternehmen heraussuchen, denen sie vertrauen. Und zum Vertrauen gehört bei McDonald’s neben exzellenten Speisen und Getränken eben auch ein transparenter und ehrlicher Umgang mit persönlichen Daten.

Und sobald man dies begriffen hat, wird der vermeintlich unattraktive Datenschutz plötzlich sexy.

Heute möchte ich Ihnen einen Gastbeitrag von Prof. Dr. Quenzler zum Thema „Trends und Entwicklungen im HR-Bereich“ vorstellen.

Prof. Dr. Quenzler und ich haben uns letztes Jahr bei der Verleihung des Trendence Awards (Award für den besten Image-Wandel) kennengelernt. Seither stehen wir in regelmäßigem Kontakt und er gibt uns wertvolle Anregungen für unser Personalmarketing. Letzte Woche traf ich ihn bei unserem HR-Strategiemeeting in Erfurt wieder, wo er einen weiteren Vortrag zum Thema „Personalmarketing 2.0“ hielt.

In diesem Sinne bedanke ich mich herzlich bei Prof. Dr. Quenzler und wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen:

Die Welt wird komplexer, die Menschen weniger und älter, die Bedeutung von Werten und Sinn nimmt zu, die Technologisierung ebenfalls und gleichzeitig die Sehnsucht nach Halt, Familie und einem gesunden, langen Leben. So lassen sich vereinfacht  zusammengefasst und völlig unwissenschaftlich einige Herausforderungen in Zukunft beschreiben. Um einen möglichst tiefen Blick in die Glaskugel zu wagen, müssen folgende Fragen gestellt werden:

Wohin geht die Reise im HR-Management?

Welche Trends und Tendenzen werden in den nächsten Jahren die Entwicklungen im HR-Marketing bestimmen? Ohne spekulativ zu sein, ist eines klar: der demographische Wandel, insbesondere der Fachkräftemangel sind die Themen, denen sich Unternehmen stellen müssen. Einen ersten Eindruck gewinnt man durch das „Praxispapier 4/2009 der DGFP: Trends im Personalmanagement“.

Ein weiterer Trend sind aber auch die veränderten Kommunikations- und Informationsgewohnheiten, Wertvorstellungen der Generation Y, die zum Teil mit denen der Generation X und den Baby Boomers diametral auseinandergehen. Trotz aller Technologisierung und Nüchternheit wird von der Generation Y dennoch sehr viel Wert auf die Vermittlung von Werten und Sinn auch in Form einer anspruchsvollen Tätigkeit, bei der die individuellen Talente eingebracht werden können, gelegt.

Deutlich wird sich in den nächsten Jahren der Kampf um die Talente verschärfen und Führungskräfte sind künftig mit neuen Herausforderungen, wie Teamstrukturen, dem sich wandelnden Bild vom klassischen „Vorgesetzten“ hin zur virtuell agierenden Führungskraft, Tablet PC´s und Smartphones, Mitarbeitermotivation, multikulturellen Teams, Flexibilität unter Führungskräften und den hohen Ansprüchen von Talenten, konfrontiert.

Außerdem müssen sie sich die Frage stellen, ob Führungskräfte tatsächlich echte Markenbotschafter und Träger der EVP sind, damit sich in Zukunft nicht der Spruch bewahrheitet, man kommt wegen der (Arbeitgeber) Marke und geht später wegen der Führungskraft. Das bedeutet aber auch, dass (zukünftige) Führungskräfte intensiv und nach den Vorstellungen und Werten der jeweiligen Unternehmen geschult und ausgebildet werden müssen. Kurz gesagt: Der Druck auf die Mitarbeiter wird wachsen.

Generell werden es die Absolventen in Zukunft leichter haben, den Berufseinstieg zu schaffen. Das Problem ergibt sich erst „when you’re in“. Bei Unzufriedenheit ist ein Wechsel vorprogrammiert. Unternehmen müssen gewaltige Anstrengungen unternehmen, Mitarbeiter zu binden, ein authentisches Employer Brand aufzubauen und ein individuelles aber auch vorausschauendes Talent Management zu implementieren.

Im Folgenden gebe ich einen Ausblick auf Entwicklungen, die die Recruiting-Aktivitäten der Unternehmen in Zukunft bestimmen werden.

Social Networks

Die Nutzung der Social Networks hat in den letzten vier Jahren exorbitant zugenommen und viele Unternehmen nutzen sie als Personalmarketinginstrument, denn die Attraktivität der Sozialen Netzwerke zeichnet vor allem ein wichtiger Punkt aus: die Interaktion, die gerade für die Generation Y bedeutend ist. Noch nie zuvor konnte ein Interessent so nahe an ein Unternehmen herantreten und eine „persönliche Beziehung“ aufbauen. Dabei spielt der persönliche Kontakt zu wirklichen Mitarbeitern eine große Rolle. Antworten in Echtzeit sind ein Pluspunkt bei der Arbeitgeberattraktivität, denn es herrscht Klarheit über die Güte der gesendeten Beiträge und der Interessent fühlt sich wertgeschätzt.

Karrierewebsite

Die Bedeutung der Karrierewebsite nimmt beständig zu, da es bei Talenten das Aushängeschild für Unternehmen ist. Dies haben mittlerweile viele Unternehmen erkannt, und gestalten die Karrierewebsite ansprechend. Hier muss sich das Corporate Design des Unternehmens widerspiegeln. Die Studie „Top Karrierewebsites 2011“ von potentialpark zeigt, welche Unternehmen es schaffen, die Zielgruppen so anzusprechen, dass diese auch auf der Seite verweilen. Auf der Suche nach authentischen Informationen wünschen sich viele Kandidaten einen Einblick in die Unternehmenskultur und –philosophie. Außerdem legen die Bewerber von morgen wieder mehr Wert auf den sozialen Aspekt. Präsentiert sich ein Unternehmen entsprechend, wird es attraktiv und dadurch interessant.

Candidate Experience

Die perfekte Gestaltung der Karrierewebsite wird beim ersten Klick auf den „Stellenmarkt-Button“ oft durch eine graue Datenbank-Ästhetik und automatisierte Korrespondenz abgelöst. Auch beim Übergang zum persönlichen Kontakt wird unterschätzt, dass Employer Branding nicht mit der Bewerbung endet: Karrierewebsites nutzen eine frische Sprache und die mittlerweile üblichen Testimonials zeigen originelle Beispielmitarbeiter in lockerer Kleidung. Wenn dem so ist, sollte dies auch in der Realität so aussehen und das darf auch bei der Gestaltung und Verhandlung der Arbeitsverträge nicht vergessen werde. Möchten Unternehmen einen perfekten Prozess als Wettbewerbsvorteil etablieren, so müssen Sie zunächst die beteiligten Einheiten an einen Tisch holen, denn meist sind unterschiedliche Verantwortliche für Personalmarketing, Online-Bewerbung und Personalauswahl zuständig. Brüche im Prozess sind daher ein Abbild der Organisation. Aus Bewerbersicht handelt es sich aber um einen Prozess bei einem Unternehmen – organisatorische Brüche sind aus dieser Perspektive wenig nachvollziehbar.

Egal wie gut ein Unternehmen im Personalmarketing ist – das Bild vom Arbeitgeber wird geprägt von der gesamten Candidate Experience, von der

Talent Relationship Management (TRM)

Das notwendige Bindeglied zwischen Hochschulmarketing und Bewerbermanagement stellt das so genannte ‚Talent Relationship Management’ (TRM) dar, das für ausgewählte Zielgruppen sowohl eine wirksame Ansprache, als auch die notwendige Nähe zu den Kandidaten gewährleistet. Dabei ist das Ziel von TRM einerseits eine Sicherung der Versorgung der Fachbereiche mit geeigneten Kandidaten aus kritischen Segmenten, andererseits die Verbesserung (bzw. Sicherung) der Fluktuation durch Bindungsmaßnahmen von Mitarbeitern mit entsprechenden Qualifikationen.

Talente können dabei Schüler, Studenten, Absolventen, Professionals sowie auch ehemalige Mitarbeiter des Unternehmens sein. Aber gerade die Zielgruppe der Professionals stellt eine Herausforderung bei der Rekrutierung dar. Denn interessierte, wechselwillige Bewerber zu erreichen ist bislang hauptsächlich über Personalberater möglich. TRM zielt dabei auf das Potenzial von den zwei Dritteln der Arbeitnehmer, die als passiv suchend klassifiziert werden können.

Des Weiteren soll über den Aufbau von Talent-Pools die Auswahl und Qualität der Stellenbesetzungen gesteigert werden. Über die Einsteuerung von Kandidaten in einen Talent-Pool wird der Kontakt durch Marketingmaßnahmen, wie Newsletter, persönliche Kontaktaufnahme, Geschäftsberichte, etc. gehalten, auch wenn erstmals keine Zusage erteilt werden konnte. Auf diese Weise kann ein Portfolio an interessierten Kandidaten aufgebaut, und bei Bedarf schneller und einfacher rekrutiert werden.

Zentrales Element der TRM Philosophie ist Betrachtung des Talents als Kunde des Unternehmens, zu dem unabhängig vom Lebenszyklus eine Beziehung gepflegt wird.

Demografiemanagement

Als der essentielle Bestandteil des Demografiemanagements wird in der Literatur das Gesundheitsmanagement genannt. Ziel dabei ist es, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern, in physischer und psychischer Hinsicht. Der Fokus des Gesundheitsmanagement liegt auf der Analyse der aktuellen Altersstruktur und aufgrund der Ergebnisse wird dann ein wirksames Aufgabenpaket für die kommenden Jahre abgeleitet. Somit steht die altersgerechte Planung und Gestaltung im Vordergrund. Zentrale Elemente des Gesundheitsmanagements sind Bildung und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten. Diese müssen unternehmensindividuell durchgeführt werden.

Quellen: Treier Michael, Uhle Thorsten: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge messen, Springer-Verlag GmbH, Berlin-Heidelberg, 2011.

Seit vier Jahren arbeite ich nun im HR-Bereich. Seit zwei Jahren befasse ich mich intensiver mit dem Thema HR-Kommunikation.
Es mag sein, dass viele Personaler ihre Arbeit gerne im Verborgenen erledigen und sich ganz bewusst nicht, oder nur sehr wenig, an interner und externer Kommunikation beteiligen. Dies hat aber gravierende Folgen.
Die HR-Aktivitäten bleiben weitestgehend unentdeckt, sind weniger messbar und werden im Regelfall nicht als elementare Bestandteile zur Unterstützung der Businessstrategie gesehen.
Woher nehme ich meine „Weisheit”?
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Diese Woche war ich viel unterwegs. Unter anderem auch in Brüssel und Berlin. In Brüssel war ich in meiner Eigenschaft als Mitglied im BDA-Präsidium. Wir hatten innerhalb dieses Gremiums zusammen mit unserem Arbeitgeberpräsidenten Dr. Dieter Hundt die Möglichkeit, uns die Bedeutung und Funktion des Euro-Rettungsschirms erklären zulassen. Dafür trafen wir extra mit hohen EU-Vertretern zusammen.
Ganz ehrlich, für mich waren die Erläuterungen und technischen Erklärungen, warum es so wichtig sei Griechenland zu retten, zum Teil nicht ganz verständlich. Ich hatte das Gefühl, es wurde mehr um den heißen Brei geredet, als dass mal jemand Tacheles sprach und das verunsicherte mich.
Ich fragte mich, ob die Menschen in Europa verstehen, was hier mit ihnen geschieht. Wahrscheinlich nicht. Denn selbst die EU-Vertreter mussten einräumen, dass es nicht gelungen ist, die Menschen mit auf die Reise zu nehmen. Möglicherweise könnte das auch den Erfolg der Piraten bei den Wahlen in Berlin erklären, denn eines ihrer Hauptziele war doch, mehr Transparenz in die Politik zu bringen. Aber gut, das ist ein anderes Thema…

Es geht um Vertrauen. Und zwar Vertrauen durch Transparenz. Das hat mir der Termin in Brüssel noch einmal ganz klar bestätigt. Egal ob privat oder beruflich, man bringt Menschen zu bestimmten Themen nur dann in eine Richtung, wenn sie Vertrauen haben und Sachverhalte transparent dargestellt werden. Das ist etwas, was uns alle betrifft.
Bei uns, einem Unternehmen mit 259 Franchisenehmern, ist es das Wichtigste. Ohne Ehrlichkeit und vor allem Transparenz in der Kommunikation mit unseren Franchise-Nehmern würden wir es nicht schaffen, eine einheitliche Personalstrategie deutschlandweit umzusetzen und zu gewährleisten, dass Bewerber in jedem Restaurant und an jedem Standort die gleichen Erfolgsaussichten und Entwicklungsmöglichkeiten haben. That’s it.

Nach meinem Urlaub geht es nun wie gewohnt zurück an die Arbeit. Natürlich hat sich Einiges auf meinem Schreibtisch angesammelt, was nun bearbeitet werden muss. In der Zwischenzeit habe ich aber noch einen weiteren Gastbeitrag für Sie, dieses Mal zum Thema „Aufstieg in die Führungsriege“ von Gastautor Urs Müller.

Urs Müller ist Program Director und Head of Practice Group „Consumer Goods and Retail“ an der ESMT European School of Management and Technology in Berlin. Er ist Experte in Sachen Coaching und leitet u.a. das Executive Transition Program, das ausdrücklich auf die Erleichterung des Übergangs vom funktionalen in das General Management zielt. Seine Schwerpunkte in Forschung und Lehre liegen in den Bereichen Wirtschaftsethik, Strategie und Veränderungsmanagement.
Besonders beeindruckend finde ich seine Gedanken zum Thema unabdingbare Managementeigenschaften. Liegen sie doch etwas abseits von den Althergebrachten. Food for Thoughts!
Ich bedanke mich recht herzlich für seinen interessanten Gastbeitrag und wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen.

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Es ist soweit, ich bin in meinem wohlverdienten Urlaub.
Deshalb habe ich unsere neue Directorin HR Gabriele Fluck gefragt, ob sie nicht Lust hätte, einen Gastbeitrag zu schreiben. Frau Fluck unterstützt mich seit Mai dieses Jahres bei der Personalarbeit und koordiniert die Zusammenarbeit aller HR-Fachbereiche von McDonald’s. Ich freue mich, dass sie sich bereit erklärt hat, über Ihre Erfahrungen der ersten 100 Tage im Amt als HR-Direktorin zu schreiben.

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Anlässlich des 20-jährigen Bestehens unseres Schulungscenters „Hamburger University“ fand vor einigen Tagen eine Podiumsdiskussion zum Thema „Der Schulabschluss als Unfall – Wie Unternehmen durch Mitarbeiterweiterbildung zusätzlich Talente aufbauen können“ statt. Geladen waren interessante Gäste, die ich auch hier kurz vorstellen möchte: Michaela Rosenberger, die sich seit vielen Jahren in der
Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststätten engagiert und dort stellvertretende Vorsitzende ist. Mittlerweile setzt sie sich innerhalb des Vorstands u.a. für die Bereiche Jugendarbeit und berufliche Bildung ein. Die zweite Dame des Abends ist Integrations- und Bildungsexpertin Kaija Landsberg. Sie ist Gründerin und Geschäftsführerin von Teach First Deutschland. Dort setzt sie sich für bessere Bildungschancen an deutschen Schulen ein. Dr. Walter Jochmann, Mitglied der Geschäftsführung der Kienbaum Consultants International GmbH betreut Großunternehmen wie McDonald’s bei der strategischen Neuausrichtung von Personalbereichen. Er kam bereits als Gastautor zu den Top 10 Themen der HR-Arbeit in meinem Blog zu Wort und beleuchtete in der Diskussion die Unternehmensperspektive. Als Moderatorin führte die Nachrichtensprecherin Judith Rakers durch die Debatte.

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Es gibt einen Aspekt, der bei McDonald’s schon seit der Gründung des Unternehmens immer eine besondere Rolle spielt: Die Wertschätzung unserer Mitarbeiter.
Es gibt ja Unternehmen, die Wertschätzung allein durch die Höhe des Gehalts dokumentieren und auch noch denken, das reicht – das reicht aber überhaupt nicht!
Bei McDonald’s Deutschland ist das anders. Jedes Jahr werden 20 bis 25 Mitarbeiter ab dem Level des Restaurantleiters aufwärts, mit dem National President’s Award ausgezeichnet. Der Award umfasst einen festlichen Abend mit Partnern in München, dem McDonald’s Vorstand und den jeweiligen Vorgesetzten, die dann auch eine Laudatio halten. Danach folgt ein gemeinsames, verlängertes Wochenende am Mittelmeer und die Ausgezeichneten erhalten einen Geldpreis in Höhe von 5.000 Euro.
Aber es geht noch weiter: an bis zu fünf Mitarbeiter von McDonald’s Deutschland wird jedes Jahr auch der International President’s Award verliehen: eine einwöchige Reise in die USA mit Teilnahme an einem festlichen Abend in Oak Brook. Dort wird der Award vom CEO und COO überreicht und 10.000 Euro sind der Lohn für hervorragenden Einsatz.

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Letzte Woche hatte ich die Ehre, das Bundesarbeitsgericht in Erfurt zu besuchen. Die Hauptgeschäftsführung des Bundesverbandes der Systemgastronomie (BdS) organisierte den Besuch. Ehrlicher Weise muss ich zugeben, dass meine persönliche Erfahrung mit Arbeitsgerichten nicht besonders umfangreich ist. Gott sei Dank haben wir im Vergleich zu früher deutlich weniger Arbeitsgerichtsfälle. Ich vermute und hoffe, das hat mit der Führungsqualität unserer Führungsverantwortlichen zu tun. Sollte es dennoch einmal zu Auseinandersetzungen kommen, nehmen normalerweise unsere Spezialisten an den Verhandlungen vor dem Arbeitsgericht teil.

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Im Sommerurlaub 1998 mit der Familie in Florida, spürte ich beim Joggen zum ersten Mal Schmerzen im Steißbeinbereich. In dieser Zeit arbeitete ich bei McDonald’s im Bereich Operations als Regional Manager, verantwortlich für die Neuen Bundesländer und Berlin.
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