Wie werden Intranets und Social Networks barrierefrei?

Obwohl Barrierefreiheit kein Randthema mehr und z.B. für Behörden vorgeschrieben ist, tun sich viele Firmen schwer mit der Umsetzung. Ursula Weber arbeitet als Spezialistin für Barrierefreiheit bei der T-Systems MMS. Als Internetbegeisterte und als Blinde versteht Sie die Zielgruppe der Menschen mit Einschränkungen bei der Internetnutzung. Im Job testet und optimiert Sie dabei Websites, Intranets oder andere Anwendungen im Hinblick auf Usability und Barrierefreiheit. Die eindrucksvolle Demonstration von Hilfsmitteln und Techniken ihrer Arbeit auf unserem internen Barcamp machte mich neugierig und veranlasste mich genauer nachzufragen:

Ursula, als Teil deiner Arbeit, aber auch im privaten Leben hast du täglich mit Barrierefreiheit zu tun. Was sind die größten Missverständnisse, wenn Barrierefreiheit thematisiert wird?

Sobald das Wort „Barrierefreiheit“ fällt, denken die meisten Menschen an Rollstuhlfahrer und die Barrieren, die sie im öffentlichen Raum vorfinden. Erst im zweiten Schritt wird bewusst, dass es sich bei Barrierefreiheit zum Einen um Menschen mit unterschiedlichen Einschränkungen wie z.B. eine Hörbehinderung oder eine chronische Krankheit handelt, zum Anderen betrifft das Thema ganz unterschiedliche Bereiche wie Orientierung und Mobilität oder Informationsaufnahme. Der Zugang zu Information, einschließlich Nutzung des Web 2.0, ist also nur ein Teilbereich der Barrierefreiheit.

Wie ist deine Vision der Web-Zukunft?

Ich wünsche mir einen uneingeschränkten Zugang zu Angeboten im Web 2.0. Das bedeutet z. B. dass ich selbstständig meine Kontoführung per Onlinebanking erledigen kann, mir mein Hundefutter im Online-Shops aussuchen und bestellen kann, auf Informationen und Formulare von Behörden oder privaten Anbietern zugreifen und ggf. auch ausfüllen kann, sowie mich an Communities beteiligen kann.

Denkst Du, dass Internet-Inhalte in absehbarer Zeit auch von Personen mit Handicap nutzbar sind? Mehr lesen …

Die vier Barrieren der Kollaboration – Wie man sie messen und beseitigen kann

Morten T. Hansen, Professor an der Universität Berkeley, behauptet in seinem, im Jahr 2009 erschienen, Buch „Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results“ (welches übrigens sehr lesenswert ist!) ganz provokativ, dass schlechte Zusammenarbeit schlimmer ist als keine Zusammenarbeit. Da Zusammenarbeit landläufig als das Erfolgsrezept für Unternehmen gesehen wird, lohnt es sich, die Aussage von Professor Hansen näher zu analysieren:

Disziplinierte Zusammenarbeit

Unternehmen, die es nicht schaffen erfolgreich zusammen zu arbeiten wie z.B. Sony im Musikbeispiel des ersten Beitrags, tappen oft in Kollaborationsfallen. Zu diesen Fallen zählt unter anderem das Zusammenarbeiten in einer feindlichen Umgebung wie z.B. in Unternehmen, die nicht auf Zusammenarbeit ausgelegt sind, da ihre Organisationsstruktur den Wettbewerb zwischen einzelnen, dezentralen Einheiten fördert. Ebenso das Unterschätzen der Kosten von Zusammenarbeit, wie die Koordination von Mitarbeitern über Abteilungen hinweg oder das Lösen von Konflikten zählt zu den Kollaborationsfallen. Traurig, aber wahr, selbst wenn sich ein Unternehmen der Probleme oder Barrieren in der Zusammenarbeit bewusst ist, kann es noch in die Falle tappen. Und zwar indem es die falschen Barrieren identifiziert und folglich die falschen Lösungswege einschlägt. Um diese Fallen, und somit schlechte Zusammenarbeit, zu vermeiden und erfolgreiche Zusammenarbeit möglich zu machen sieht Hansen folgenden Weg: disziplinierte Zusammenarbeit! Disziplinierte Zusammenarbeit besteht aus drei Schritten (siehe Grafik):

Unter Bewertung der Kollaborationsmöglichkeiten fällt zum ersten die Einschätzung wie Zusammenarbeit die Unternehmensperformance auf verschiedenen Ebenen verbessern kann und definiert somit die Ziele, die mit Zusammenarbeit erreicht werden sollen. Weiterhin geht es laut Hansen in diesem ersten Schritt der disziplinierten Zusammenarbeit darum, zum  Beispiel unter Zuhilfenahme einer Kollaborationsmatrix, potentielle Zusammenarbeitsfelder zu finden und eine Entscheidungsregel zu definieren, anhand derer man auf Projekteben entscheidet ob eine Zusammenarbeit weiter vorangetrieben werden soll oder nicht. Wer Interesse an den Details zum ersten Schritt hat, dem sei an dieser Stelle nochmal wärmstens die Lektüre von Hansens Buch oder eine Email an uns (:-)) empfohlen. Wer Interesse an einem Überblick über Schritte zwei und drei sowie einem kleinen Praxisbeispiel hat, dem empfehle ich an dieser Stelle einfach weiter zu lesen. Mehr lesen …

Soziale Gruppen im Unternehmen:Warum Netzwerke so oft nicht funktionieren

Es lebe die Kommunikation mit sozialen Tools! Damit schaffen wir Netzwerke im Unternehmen. Damit machen wir Netzwerke sichtbar und befördern sie! Schöne neue Welt! …. –  Kennen Sie noch die Erwartungen und Ernüchterungen des Wissensmanagement Hypes? Gib Tools und erfreu dich am Wissensaustausch. Hat leider auch nicht funktioniert. Doch wenn mein bunt gemischtes, verteiltes Team gemeinsam am neuen Fachkonzept schreibt, sind wir mit sozialer Software wirklich schneller und besser koordiniert. Was also ist das Problem?

Unterscheiden wir zunächst soziale Gruppen im Unternehmen: Einerseits gibt es das Team, die Gruppe die zusammen eine Aufgabe erfüllt. Teammitglieder sind untereinander bekannt und mehr oder weniger vertraut. Granovetter spricht von „strong ties“, von starken Verbindungen zwischen den Personen. Andererseits existiert ein großes Netzwerk z.B. der fachlichen Kontakte zu einem bestimmten Thema. Ein Teil der Personen ist auch hier untereinander bekannt und vertraut, doch andere Gruppenmitglieder kennen sich nicht oder nur recht oberflächlich. Nach Granovetter bezeichnen wir diese schwachen Bekanntschaften als „weak ties“ im Netzwerk. Anderson und Dron diskutieren eine dritte Form von Vernetzung: das Kollektiv, im Folgenden als der Schwarm bezeichnet. Während eine Person im Team und im Netzwerk kommunizieren und handeln muss, um sichtbar zu sein, entsteht ein Schwarm automatisch durch die Aggregation der Aktionen vieler Individuen. Grafik 1 verdeutlicht die drei Formen der Vernetzung, die im Folgenden bewusst unterschieden werden sollen, da sie sehr unterschiedlich funktionieren und damit auch unterschiedliche Arbeitsmittel brauchen. Mehr lesen …

Anreiz zur Kooperation – die wichtige Rolle des Organisationsdesigns für die Zusammenarbeit

Zusammenarbeit ist kein normales Investitionsgut, von dem man einfach mehr oder weniger kaufen kann. Zusammenarbeit ist die Folge eines Organisationsdesigns, das durch Anreize, Strukturen, Führung, Abläufe und eine gelebte Kultur die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit befähigt und motiviert – oder eben nicht. Die folgenden Ausführungen basieren auf dem sehr empfehlenswerten Buch „The Modern Firm“, in dem Autor John Roberts aktuelle Erkenntnisse der sogenannten Neuen Institutionenökonomik anschaulich auf die praktischen Fragestellungen moderner Unternehmen anwendet. Ein sehr verbreitetes Modell in diesem Forschungsbereich ist die Principal-Agent-Theorie, die einen Erklärungsansatz für das Handeln von Menschen innerhalb einer Hierarchie bietet. Im Kern geht es dabei um das Verhältnis eines Vorgesetzten (Principal) zu einem Mitarbeiter (Agent).

Mitarbeiter zwischen Initiative und Kooperation

Nähern wir uns diesem Verhältnis unter dem Gesichtspunkt der Zusammenarbeit, dann wünscht sich eine Organisation von Ihren Mitarbeitern zwei grundsätzliche Verhaltensweisen: Initiative und Kooperation. Mehr lesen …

Smart Collaboration –das optimale Maß Zusammenarbeit im Unternehmen finden und umsetzen

„We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot.“

(Zitat von Tim Cook, Apple CEO)

Deep Collaboration bezeichnet bei Apple die hochgradige Vernetzung der an einer Produktentwicklung beteiligten Teams, die simultan an Design, Technologie, Herstellung, Marketing, etc. arbeiten und sich in vielen Schleifen gegenseitig immer wieder koordinieren.Das ist nicht unbedingt der schlankeste Weg, um ein Produkt zu entwickeln, aber so lassen sich alle Details perfekt auf einander abstimmen und kontrollieren. Neben vielen anderen Beispielen zeigt vor allem die Entwicklung von iPod, iTunes und iTunes-Music-Store welche Resultate mit dieser ganz auf Zusammenarbeit ausgerichteten Unternehmensstrategie möglich sind. Denn auf dem Weg zur digitalen Revolution der Musikindustrie hatte eigentlich Sony die allerbesten Voraussetzungen für die Markführerschaft: Die Inhalte, die Technologie, die Designkompetenz – alles da. Die einzelnen Kompetenzen waren jedoch bei Sony in verschiedenen Geschäftsbereichen organisiert, die es in vielen Monaten und trotz mehrfacher Anläufe nicht geschafft haben, wirklich gemeinsam an einem Ziel zu arbeiten.

Zusammenarbeit als Strategie

Apple demonstriert gerade eindrucksvoll, was die Resultate einer klug organisierten Zusammenarbeit im Unternehmen sein können. Die Tatsache, dass der Apple CEO (zum Zeitpunkt des Zitats noch COO) den Punkt der Zusammenarbeit so betont, macht noch etwas deutlich: Zusammenarbeit ist für Apple ein Kernbestandteil seiner Strategie und Kultur. Zusammenarbeit ist kein normales Investitionsgut, von dem man einfach mehr oder weniger kaufen kann. Zusammenarbeit ist die Folge eines Organisationsdesigns, das durch Anreize, Strukturen, Führung, Abläufe und eine gelebte Kultur die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit befähigt und motiviert – oder eben nicht. Mehr lesen …

Social Business Circle – der soziale Kreis schließt sich.

Basics zum Beginn: Ein Intranet dient der internenen Kommunikation, das Internet der externen Kommunikation. Beide Ausprägungen wurden in den vergangenen Jahren durch Möglichkeiten der Interaktion unter den jeweiligen Kommunikationsgruppen neu definiert – ja fast revolutioniert.

Was bleibt ist das Extranet. Laut Wikipedia ist das

Extranet nach ISO/IEC 2382 eine Erweiterung des Intranets um eine Komponente, die nur von einer festgelegten Gruppe externer Benutzer verwendet werden kann. Extranets dienen der Bereitstellung von Informationen, die zum Beispiel Unternehmen, Kunden oder Partnern zugänglich gemacht werden, nicht aber der Öffentlichkeit.

Social Intranet und Social Media – was kommt dazwischen?

Die Entwicklungen aus dem Intranet und dem Internet legen die Vermutung nahe, dass auch ein Extranet sozialer wird. Gerade im B2C-Bereich kennt man diese Logik schon unter dem Begriff “Branded Community”. Gartner führt Technologien, die eine solche Community realisieren im Quadranten für “externally facing communities”.

Was eine solche Community leisten kann und was das für Unternehmen bedeuten kann – darum geht es im aktuellen Artikel auf Socialmediaevolution.

Social Intranet – Wie sag ich’s dem Chef?

„Der Chef ist nicht alles, aber ohne den Chef ist alles nichts.“ Dieses Zitat von Helmut O. Maucher, dem ehemaligen Generaldirektor der Nestlé AG, trifft in nicht zu unterschätzender Weise auch bei der Einführung eines Social Intranets oder einer Kollaborationsplattform zu. Davon ganz abgesehen, dass der Chef in der Regel das Budget für die Einführung eines Social Intranets freigeben muss, (ohne sein okay also sowieso gar nichts passiert da die Fachabteilungen in der Regel nicht genügend finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung haben, um solch ein Einführungsprojekt stemmen zu können) ist es beim Thema Social Collaboration wichtig, dass der Chef mitmacht. Gerade im Rahmen des Change-Prozesses, der mit der Einführung eines Social Intranets einhergeht, sendet eine aktive Partizipation der Führungskraft positive Signale an die Mitarbeiter und erhöht deren Bereitschaft und Motivation das „neue System“ zu nutzen.

Aber der Reihe nach: vor der aktiven Partizipation des Managements steht optimalerweise das finanzielle Commitment (Budgetfreigabe für das Einführungsprojekt) oder zumindest die Erlaubnis a la Laissez-Faire-Methode („…dürft ihr machen wenn ihr Geld dafür habt, aber lasst mich damit in Ruhe…“). Ohne die Erlaubnis ist es quasi unmöglich ein Social Intranet einzuführen, ohne das finanzielle Commitment ist es schwierig und ohne die aktive Partizipation des Management sind die Chancen einer wirklich erfolgreichen Einführung gering. Auch wenn uns ab und zu Kunden begegnen bei denen es das Top-Management ist, welches ein Social Intranet oder eine Kollaborationsplattform will, so geht bei unseren meisten Kundenprojekten die Initiative für ein Social Intranet nach wie vor von den Fachabteilungen aus. Diese stehen dann häufig erst mal vor der Herausforderung:

Wie überzeuge ich das Management davon, dass wir ein Social Intranet brauchen und gewinne deren (finanzielle) Unterstützung?

Einige Möglichkeiten Management-Unterstützung für das Thema Social Collaboration zu gewinnen wollen wir heute kurz vorstellen: Mehr lesen …

Social Intranet goes mobile – Anwendungsfälle für das mobile Intranet

Jedes Jahr erhebt Jane McConnell mit Hilfe von Umfragen in Unternehmen die fünf wichtigsten Trends von Intranets. Zwar erscheint der Report für 2012 erst am 12. Dezember, doch im Ergebnis von 2011 bestätigen sich die Trends des Vorjahres. Auszugsweise seien die erhobenen Trends für 2011 an dieser Stelle noch einmal kurz zusammengefasst (eine ausführliche Beschreibung können Sie hier finden)

• front-door
• team-oriented
• people-focused
• real-time
• place-independent

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Social Intranet Buch erschien im November

Der aufmerksame Leser unseres Blogs hat sicher gemerkt, dass Frequenz und Umfang der Posts in letzter Zeit etwas abgenommen haben. Wir versprechen, das wird wieder besser, aber die Ursachen dafür sind erfreulich. Zum einen kommt das Thema Social Business mittlerweile breit in den Unternehmen an und wir haben ganz einfach viel zu tun. Der zweite Grund ist ein Buchprojekt, an dem wir jetzt seit über einem Jahr planen und arbeiten und das am 4.11. erscheint.

Es geht um Social Intranets und damit eine der aktuell wohl spannendsten Baustellen, die das Web 2.0 im Unternehmen auf die Agenda gehoben hat. Das Intranet ist mit seiner Aufgabe der effektiven Informationsverteilung heute aus vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken und eines der naheliegensten Ziele für Web 2.0 Anwendungen auf Ihrer Suche nach echter Relevanz und wirklichem Nutzen für das Kerngeschäft. Wir haben dieses Thema ja schon früh in unserem Blog aufgegriffen und ab 2009 immer wieder diesen Trend beschrieben. Mit dem Buch wollen wir den aktuellen Stand der Diskussion darstellen und haben erst beim Schreiben und Zusammenstellen gemerkt, wie viele verwandte Themen es da links und rechts noch gibt. Der Stoff wird uns in nächster Zeit also sicher nicht ausgehen

Mehr Details zum Buch gibt es auf einer extra Seite hier im Blog.

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Social Intranet Webinar am 8. September

Dr. Frank Schönefeld und Prof. Dr. Ralph Sonntag sprechen am 8. September ab 14Uhr über Nutzen und Einsatzpotentiale von Social Intranets. Das Webinar dauert 45 Minuten und wird vom iBusiness Herausgeber Jochim Graf moderiert. Anmeldung zu dieser spannenden Veranstaltung hier: www.social-intranet.org/webinar

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