Quo Vadis Talent Management?

Schon 2007 hat die Boston Consulting Group Talent Management als das zentrale Thema von HR in den nachfolgenden Jahren identifiziert (nachzulesen hier). Viele Unternehmen haben sich mit dem Thema zumindest gedanklich befasst, jedoch nur wenige einen passenden Ansatz (und die nötigen Ressourcen) gefunden, um bereits erste Erfolge feiern zu können. Und schon machen sich die Ersten Gedanken, wie sie das Talent Management bereits auf die nächste Stufe heben könnten, etwa Gautam Ghosh in einem Artikel auf seinem Blog “Organizations 2.0 and HR”: The 7 trends to the Future of Talent Management.

Ghosh stellt anstatt einer starren Fokussierung auf den ROI von Entwicklungsmaßnahmen ein verstärktes Interesse an der Vorhersage des Verhaltens von Talenten fest, um die Entscheidung nachvollziehbar untermauern zu können, ob es überhaupt erst lohnt, weiter in ein bestimmtes Talent zu investieren oder ob zusätzliche Bindungsmaßnahmen erforderlich werden. Manche Unternehmen würden deshalb (Verhaltens-)Merkmale von ausgeschiedenen Talenten mit den verbliebenen vergleichen, um Risikokandidaten zu ermitteln. Ghosh zitiert dabei Sanjay Modi von Monster.com: “Technology will help organizations move from present analysis on what is happening, to futuristic analysis of what is going to happen.” – Das klingt erstmal ganz fantastisch, stößt in Deutschland aber auch sehr schnell an (Datenschutz-)rechtliche Grenzen.

Ein weiterer Trend sei der gezielte Aufbau von Talenten bereits vor dem Eintritt ins Unternehmen. In Deutschland nähern sich viele Ausbilder ihrem Nachwuchs schon in den Schulen und unterstützen dort das Lernen (z.B. im Rahmen von “Handelsblatt macht Schule”). Ghosh sieht sogar den Raum für Kooperationen von Wettbewerbern mit dem Ziel des gemeinsamen Aufbaus eines umfangreichen und speziell ausgebildeten Talentpools. Auch die Fokussierung auf Talente in den Kernbereichen (in die so viele Ressourcen wie möglich gesteckt werden) sei ein Thema. Damit gehe aber einher, dass in den anderen Bereichen nicht ausreichend Talente rekrutiert und aufgebaut werden. Wie kann man dennoch hervorragende Prozesse und Leistungen auch in den Supportfunktionen gewährleisten? “We are seeing a clear trend of companies looking at outsourcing to ensure they also have the best talent and systems in those areas that are non-core to them” so Tiger Tyagarajan, COO von Genpact (Zitat im Text von Gautam Ghosh).

Talent Management Modell nach Armin Trost (Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Talentmanagement).

Die IT-gestützten Talent Management-Systeme seien bisher jeweils aus isolierten Teilen hervorgegangen. Die Zukunftsvision ist ein integriertes Talent Management-System von Employer Branding und Recruiting, über die Traineeausbildung  bis hin zu den anknüpfenden Karrierepfaden. Als erfolgskritisch wird laut Sanjay Modi außerdem ein Backing der Talent Strategy auf Vorstandsebene gesehen: “The need for HR and the CEO to work together will intensify because the war for talent, like we saw in 2007, is back. Overall, [...] issues like retaining talent, use of technology, focus on communication, will become central, to both the HR and CEO”.

Ghosh sieht HR in der Verantwortung, “[to] facilitate members of the leadership team to act as talent ambassadors, constantly thinking of new innovative ways of building their talent and keeping a track of external talent”. Die oberste Führungsebene müsse das Employer Branding bestmöglichst unterstützen, um das Unternehmen zum “Talent Magnet” zu machen und so mittel- bis langfristig seine Existenz zu sichern. Das macht Investitionen in die Arbeitgebermarke erforderlich, um nicht eines Tages als Unternehmen wie paralysiert zusehen zu müssen, wie Fachkräftemangel und der “War for Talent” ihren Tribut zollen. Es wird spannend zu sehen, ob und welche Unternehmen reagieren und in Talent Management investieren.