Ausbrennen

Zwischen Gartenarbeit und Newsletter

Arbeiten, wann immer man will und wo immer man will. Im Café um die Ecke, am Gartentisch bei herrlichem Frühlingswetter. Im Seminarhotel mal eben in der Pause. Und wenn einem nicht danach ist, eben eine Runde mit dem Hund spazieren, eine halbe Stunde joggen, die Gartenhecke schneiden, ein Nickerchen halten. Keine Utopie, gelebte Realität. Ich liebe die Selbstständigkeit.

Ständig erreichbar sein, stets online, hier noch ein kleines Konzept vollenden, schnell noch einen neuen Text veröffentlichen. Morgens als erstes das Laptop aufklappen und die e-Mails checken. Fluchen, wenn der Akku leer und im Café keine Steckdose in Reichweite ist. Beim Rasenmähen ein schlechtes Gewissen haben, weil sich die e-Mails häufen. Den Sonntag fest verplanen, um endlich den angefangenen Artikel zu beenden. Die Arbeit für einen schwachsinnigen Film unterbrechen, um anschließend noch wenigstens einen Teil der unvollendeten Werke anzugehen. Und ermüdet den Deckel zuklappen und sich vornehmen, am nächsten Tag eben ein bisschen früher aufzustehen. Kein Albtraum, auch gelebte Realität. Fluch der Selbstständigkeit?

Was lese ich da in der Wirtschaftspychologie-aktuell? "Menschen, die wenig Urlaub machen und sich auch am Wochenende nicht erholen, sterben häufiger an Herz-Kreislauf-Erkrankungen." Schluck...
Mal nachgedacht und eine Liste von Symptomen durchgegangen (aus dem gleichen Heft):

• Niedergeschlagenheit
• Antriebs- und Freudlosigkeit
• vegetative Überreaktionen
• Verspannungen
• gastrointestinale Beschwerden
• Abnahme kognitiver Fähigkeiten
• ...

Mmmmhhh... Ich lerne, dass Burnout keine Krankheit ist, zumindest keine, die von der Medizin anerkannt ist. Aber dass sich die Menschen darum nicht scheren und sich trotzdem schlecht fühlen. In ihrer individuellen Souveränität bedroht fühlen.
Immer mehr sollen es werden, und längst sind es nicht mehr die Selbstständigen, die sich selbst ausbeuten, aus Sorge, wichtige Aufträge zu verlieren, dass Kunden abspringen, dass sie eine Chance verpassen. Immer mehr abhängig Beschäftigte sehen sich der Erwartung ausgesetzt, gleichermaßen qualitativ hochwertige Ergebnisse zu liefern, aber gleichzeitig auch für eine ordentliche Rendite zu sorgen - was zuvor Aufgabe des Managements war.

Womit der Weg zurück in den Schoß eines Unternehmens also auch versperrt ist (nicht, dass ich das wirklich in Erwägung ziehen würde.) Bin ich also vom Burnout bedroht? Oder hat es mich schon erwischt? Hat jemand ähnliche Überlegungen angestellt? Oder gar für sich schon eine Antwort gefunden? Erfahrungen sind herzlich willkommen.

So, kurz mit dem Hund raus, danach geht es weiter mit dem Newsletter. Oder vielleicht doch morgen früh?

Rezensionen zum Thema in der Wirtschaftspsychologie-aktuell, 2/2010

Wichtige Mitarbeiter

Alles deutet darauf hin, das sich der Arbeitsmarkt dreht. Plötzlich sitzen die "Arbeitnehmer" am längeren Hebel. weil sie begehrt sind und sich die besten Stellen aussuchen können. Also müssen sich die Unernehmen etwas einfallen lassen, damit sich die Umworbenen auch wohl fühlen. Und was lesen wir da?

Kaum ist die Weihnachtsfeier vorbei, wird schon das Sommerfest geplant. Das Kind ist krank? Kein Problem, dann bleibt die Mitarbeiterin eben mal einen Tag zu Hause oder kommt einfach später. Überhaupt: Selbstverständlich ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein besonderes Anliegen. Sonst noch was? Klar, Weiterbildung und Aufstiegsmöglichkeiten stehen hoch im Kurs. Auch das wird bereitwillig angeboten, da steckt man gerne mal den einen oder anderen Euro rein.

Klingt das ironisch? Soll es auch. Weil ich über ein Zitat eines Unternehmensvertreters gestolpert bin, das da lautet: ""Das kommt gut an, weil die Mitarbeiter merken, dass sie uns wichtig sind." Ach ja? Mitarbeiter würden merken, dass sie ernst genommen werden, wenn sie nicht nur in Zeiten der Personalknappheit Weiterbildungsangebote und Verständnis für familiäre Belange erfahren.

Ich glaube nicht, dass man Mitarbeiter ans Unternehmen binden kann, wenn man jetzt plötzlich wieder Weihnachtsfeiern veranstaltet, während man in weniger rosigen Zeiten überall den Rotstift angesetzt hat. Sicher, die Mitarbeiter werden die neue "Fürsorge" gerne in Anspruch nehmen - aber nur so lange, bis die Konkurrenz das bessere Angebot macht. Unternehmen hingegen, denen die Mitarbeiter auch in schlechten  Zeiten wichtig waren, dürften sich schon eher darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter umgekehrt auch zum Unternehmen stehen.

Rezension zum Thema:
Verweile doch! Financial Times Deutschland 8.2.2011

Lächeln zählen

Das ist doch mal eine dankbare Aufgabe für Führungskräfte. Zählen Sie mal, wie oft Ihre Mitarbeiter beim Gespräch mit Kunden lächeln. Keine Angst, wenn Sie dabei ein Lächeln verpassen sollten, auf die exakte Zahl kommt es nicht an. Mehr auf den groben Trend.

Was Sie davon haben? Forscher haben herausgefunden, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht intuitiv, sondern auf der Basis von Daten und Fakten führen, erfolgreicher sind. Die Idee, die dahinter steckt, ist keineswegs so absurd. In Zeiten, in denen wir nahezu unbegrenzt Daten erheben können und es weniger ein Problem darstellt, ausreichend Informationen z.B. über die Kunden zu sammeln als diese auszuwerten und zu interpretieren, da sollte es doch mit dem Teufel zugehen, wenn man nicht auch Daten in Hülle und Fülle über die eigenen Mitarbeiter erheben kann. Und zwar eben nicht nur so altbekannte Dinge wie Alter, Geschlecht, Arbeitszeit, Überstunden, Gehalt...

Wie wäre es neben dem erwähnten Lächeln mit "Zufriedenheit", "Produktivität", "Engagement", "Identifikation" usw? Zugegeben, alles keine besonders "harten" Faktoren. Aber im Harvard Businessmanager 12/2010 lesen wir, dass Unternehmen wie Google, ohnehin Weltmeister im Sammeln von Informationen, auch fleißig Daten auswerten, die Aussagen über den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterverhalten und Unternehmenserfolg ermöglichen. Beispiel gefällig?

Man hat auf diese Weise herausgefunden, welche Faktoren ziemlich genau vorhersagen können, welche Mitarbeiter nach kurzer Zeit das Unternehmen verlassen werden. Kleiner Hinweis der Autoren: Wer sich nicht an der betrieblichen Altersvorsorge beteiligt, könnte dazugehören.

Ich bin versucht, all das als Zahlenspielerei abzutun, mit der wichtige Menschen in Unternehmen ihre Zeit verschwenden. Oder ich denke mir: Sollen sie doch. Nennen wir es angewandte Feldforschung und lassen wir uns einfach überraschen, was die Experten für Psychometrie, Personalprozesse und Organisationspsychologie (die braucht man nämlich, um so etwas seriös bearbeiten zu können) herausfinden. Andererseits: Ein wenig graust mir bei dem Gedanken, dass aus der Erkenntnis "Doppelt so häufiges Lächeln führt zu 30% mehr Umsatz!" Trainingsprogramme für  Lächeln entstehen.

Die Autoren sind übrigens nicht ganz so naiv, wie das hier erscheinen mag. Tipp Nr. 3 für den richtigen Einsatz zur Analyse von Mitarbeiterdaten lautet: "Stützen Sie sich bei der Mitarbeiterbewertung nicht nur auf wenige Kennzahlen. Clevere Mitarbeiter können sonst das System überlisten." Zu dumm, dass man es mit denkenden Wesen zu tun hat...

Rezensionen zum Thema:
Talente richtig analysieren, Harvard Businessmanager 12/2010

Unternehmensgebote

Im Magazin enable der Financial Times Deutschland gibt es eine Rubrik mit Namen "Was tun? Ein Fall für drei". Hier antworten ein Befürworter, ein Gegner und ein Experte auf eine einfache Frage. In der Februar-Ausgabe lautete diese: Helfen Unternehmensgebote, die Mitarbeiter auf Erfolg und eine einheitliche Linie einzuschwören - oder ist das alles Mumpitz?"

Wenig verwunderlich für MWonline-Leser: Ich tendiere hier stark zur Meinung des Gegners solcher Leitlinien. Der Inhaber von Trigema empfindet es als Armutszeugnis, wenn man Mitarbeitern vorschreibt, wie er sich zu verhalten hat. Andererseits: Schreiben wir ihm nicht auch vor, wie er Maschinen zu bedienen hat, welche Sicherheitsvorkehrungen er einzuhalten hat, welche Qualitätsmaßstäber er zu beachten hat? Warum dann nicht auch, wie er sich im Umgang mit Kunden und Kollegen zu benehmen hat?

Ich glaube, es geht hier nicht darum, den Mitarbeitern etwas vorzuschreiben. Es geht vielmehr darum, jedem deutlich zu machen, welche Spielregeln tatsächlich gelten. Denn in jedem Unternehmen gibt es solche Regeln, ob sie nun schriftlich fixiert sind oder nicht. Nur: Wenn ich sie aufschreibe, dann sollten es auch die "richtigen" sein. Und was sind die "richtigen"?

Genau das ist das Problem. Um es am Beispiel der Sicherheitsvorschriften deutlich zu machen: Man kann sich hinsetzen und exakt beschreiben, wie eine technische Anlage zwecks Reinigung demontiert, gereinigt und wieder zusammengesetzt werden soll. Ich habe mir einmal in einem Produktionsbetrieb solche Vorgänge angeschaut und anschließend mit den Vorschriften verglichen. Zwischen beiden lagen Welten, und mit den Widersprüchen konfrontiert, schüttelten selbst die Vorgesetzten den Kopf und wunderten sich über das, was dort schwarz auf weiß stand. Die Praxis sah seit Jahren anders aus.

Genauso ist das auch mit den Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit. Entweder, man beschreibt die Spielregeln so wie sie sind, dann haben zumindest neue Mitarbeiter eine gute Vorlage, um zu entscheiden, ob dieses Unternehmen ihren Vorstellungen an einen Arbeitgeber entspricht. Oder aber man formuliert "Wunschvorstellungen". Aber dann sollte man alles tun, damit diese auch Realität werden.

Und genau das würde ich mir gut überlegen. Denn anders als es bei Sicherheitsvorschriften der Fall ist, hängen Art und Weise der Führung stark mit den Werten der Persönlichkeiten an der Unternehmensspitze zusammen. Wenn diese wechselt, kann man spätestens die vielen netten Broschüren in die Tonne hauen.
Es sei denn, man entscheidet sich auch bei der Auswahl eines neuen Top-Managers für jemanden, der zu den propagierten Werten und Regeln passt. Aber wo ist das der Fall?

Personaler als Mediatoren?

Offensichtlich haben Personaler nicht genug zu tun. Wie anders ist zu verstehen, dass ihnen nahegelegt wird, sich auf dem Feld der Mediation zu betätigen? Klar, sie müssen ihren Wert für die Organisation täglich neu unter Beweis stellen. Warum nicht in Sachen Konfliktmanagement? Konflikte bedeuten für jedes Unternehmen nicht nur Ärger und Verdruss, sondern auch eine Menge Kosten. Wie gut wäre es, wenn der eine oder andere Streit, ob zwischen Kollegen, zwischen Abteilungen, Mitarbeitern und Vorgesetzten, mit Kunden oder Lieferanten mit Hilfe einer Mediation beigelegt werden könnte?

Aber muss man dafür einen externen Experten ins Haus holen? Könnte doch der Personaler übernehmen. Der kennt das Unternehmen und die Menschen, ist immer in der Nähe und vor allem kostengünstiger.

Natürlich geht das nur, wenn er sich entsprechend weiterbildet. Und seine Rolle klärt. Und den Betriebsrat einbindet. Und den Rückhalt des Top-Managements genießt. Und...

Ja, und neutral bleibt. Das aber stelle ich mir extrem schwer, wenn nicht unmöglich vor. Sicher, er kann es sich vornehmen. Er kann es sogar tatsächlich sein, weil er keinerlei persönliches oder berufliches Interesse in einem Konfliktfall hat. Aber würden Sie ihm diese Rolle abkaufen? Selbst wenn er vor der Mediation keine bestimmte Meinung über die Beteiligten hat, und wenn er sich nicht mit den Personalakten beschäftigt - spätestens nach der Mediation, ob gelungen oder nicht, hat er sie. Und dann wird er eines Tages mit der Frage konfrontiert: "Sagen Sie mal, den Y, den kennen Sie doch. Wir suchen für unsere Abteilung jemanden, der... Wäre er der Richtige hierfür?" Oder er moderiert die Personalkonferenz, und dort geht es um den Entwicklungsbedarf einzelner Mitarbeiter. Was macht er mit seinem Wissen aus der Mediation? Empfiehlt er den besonders kreativen Kollegen? Warnt er vor einem sehr uneinsichtigen Mitarbeiter?

Selbst wenn er in der Praxis beide Rollen strikt trennt (eine immer wieder genannte Voraussetzung): Wird man ihm das abnehmen? Ehrlich gesagt: Ich würde das erst gar nicht fordern, weil es einfach zu viel verlangt wäre.

Und dennoch: Ich habe Personaler gekannt, die wurden von Mitarbeitern und Vorgesetzten tatsächlich in kritischen Situationen als Moderatoren und Vermittler hinzugezogen. Sei es bei internen Auseinandersetzungen, sei es bei der Moderation von Vorgesetzten-Feedback-Gesprächen. Aber nicht, weil sie Personaler waren, sondern weil es Menschen waren, denen man vertraute. So sehr vertraute, dass man den Rollenkonflikt einfach in Kauf nahm. Wer weiß, vielleicht hat hier ja der Personaler-Hut noch einen besonders motivierenden Effekt, nämlich sich so konstruktiv zu verhalten, dass er dieses Wissen gerne an entsprechender Stelle weitergeben kann.

Will sagen: Personaler sollten sich derartige Rollenkonflikte tunlichst vom Hals halten. Das erwähnte Vertrauen in ihre Vermittlungsfähigkeit hat kaum etwas mit ihrer Tätigkeit als Personaler zu tun, sondern mit ihrer Person - und solche Menschen werden Sie überall in Organisationen finden. Spüren Sie sie auf - das wäre eine gute Aufgabe für Personaler.

Rezension zum Thema: 
Interne Mediation, Wirtschaftspsychologie-aktuell 3/2010

Ermüdendes Muster

Nachdem die letzten Ausgaben des Harvard Businessmanager recht interessante Beiträge geboten hatten, serviert das Blatt uns unter dem Titel "Leadership" leider wieder den üblichen Quark. Das Muster ist stets das gleiche: "Nach jahrelanger Forschungsarbeit sind wir zu dem Ergebnis gekommen..." Dann folgen die vier Ursachen für fehlerhaftes Führungsverhalten und anschließend die sieben Regeln, wie man es besser macht. Hat sich jemand mal die Mühe gemacht, all diese Regeln der Ratgeberliteratur zu sammeln und zu vergleichen? Ich wette, das Ergebnis wäre erschütternd. Schließlich folgt bei jeder Regel noch ein Beispiel für eine Führungskraft, die es besonders gut gemacht hat.

Wenn ein Autor sich nicht auf Forschungsergebnisse berufen kann, dann liest sich das so: "In unserer jahrelangen Beratungstätigkeit sind wir auf vier wesentliche Fehler von Führungskräften gestoßen..." Wobei stets darauf verwiesen wird, dass man ja schon in dem Artikel vor 10 Jahren beschrieben hätte, dass...

Auch ein echtes Qualitätsmerkmal: "Dieser Artikel ist bereits sein siebter Beitrag für die Harvard Business Review." Keine Empfehlung für das Blatt.

Ein paar Beispiele für wahre Weisheiten? Robert Sutton, der Autor des Buches "Der Arschloch-Faktor", rät Führungskräften, die Feinde ihres Teams zu bekämpfen. Als Beispiel bringt er einen Polizeibeamten, der sich vor sein Team stellt und es gegen seinen Chef verteidigt, indem er diesen massiv angreift. Und dann kommt der weise Rat: "Wenn Sie sich so etwas erlauben wollen, sollten Sie einen absolut sicheren Job, mächtige Freunde oder ein neues Stellenangebot in der Tasche haben." Wow!

Noch ein Tipp des Professors aus Stanford: "Seien Sie inkompetent und boshaft." Damit meint er, eine unsinnige Anweisung mal wörtlich zu nehmen und genauestens zu befolgen, so dass die Sache schief gehen muss. Anders ausgedrückt: Lassen Sie Ihren Chef mal richtig vor die Pumpe laufen. Man kann sich vorstellen, welche unvorstellbare Pfeifen von Führungskräften Herr Sutton kennengelernt haben muss, um solche Tipps zu geben. Aber, auch das ist typisch für solche Artikel: Sechs Seiten lang lesen wir Ratschläge, wie sich Chefs schützend vor ihre Mitarbeiter stellen sollen, und in einem Kasten daneben folgen dann drei Gründe, warum man damit vorsichtig sein sollte. Gute Chefs, so die unfassbar weise Erkenntnis, "finden ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen den Schutzbedürfnissen ihrer Mitarbeiter und ihren eigenen Interessen."

Vorsicht mit Vorbildern

In einem anderen Beitrag (der nicht aus den USA stammt) wird uns erklärt, dass gute Führungskräfte jeden ihrer Mitarbeiter fordern. Als Beispiel wird in dem Beitrag zweimal der VfB Stuttgart als leuchtendes Beispiel präsentiert. In höchster Abstiegsnot ließ man die Mannschaft im Trainingslager über ihr Ziel diskutieren, über ihre Werte nachdenken und ein Manifest entwerfen. Das begleitete das Team und führte es noch bis in die Champions-League-Ränge. Schon witzig, so etwas heute zu lesen. Vielleicht sollte man dem neuen Trainer und Manager diesen Artikel zu lesen geben, es wäre höchste Zeit für einen neuen Leitbildprozess.

Rezensionen zum Thema:
Der Chef als Schutzschild, Harvard Businessmanager 11/2010
Was gute Führung ausmacht, Harvard Businessmanager 11/2010